Reklama nie boi się ROI

Wydarzenia ostatnich miesięcy stabilizujące stagnację gospodarczą zmieniają świadomość ekonomiczną społeczeństw oraz przemodelowują świat decyzji zakupowych zwykłego konsumenta. Jego ograniczenia finansowe i zmiana modelu zachowań nabywczych postawiły przed marketingiem nowe wyzwania optymalizacji wydatków reklamowych. Wchodząc w 2012 rok, dyrektorzy marketingu doskonale zdawali sobie sprawę z nacisku kładzionego na efektywność finansową realizowanych przez nich działań. Badanie IBM CMO Study 2011 pokazało, że aż 63 proc. szefów marketingu uważa, iż zwrot z inwestycji w marketing będzie najważniejszym miernikiem ich sukcesu w okresie najbliższych trzech do pięciu lat (przeczytaj więcej na ten temat).

Oczekiwanie wysokiej efektywności od projektów marketingowych oraz traktowanie środków je finansujących jako inwestycji definitywnie zmieniają świat reklamy. Coraz częściej zadawane pytania o stopę zwrotu z inwestycji wymagają od marketerów wdrażania nowych narzędzi. W procesie finansowania tych działań zaczyna obowiązywać nowa metodologia. Zasady prognozowania oczekiwanych wyników, pomiaru efektywności, określenia liczbowych wskaźników, ustalanie obszarów pomiaru to składowe końcowego sukcesu. Coraz częściej efektywność tą definiuje termin ROI (return on investment). ROI w marketingu jest raczej filozofią, sposobem myślenia o efekcie i jego elementach składowych, a dopiero w konsekwencji punktem wyjścia do określania metod pomiarowych. Niezależnie jednak od sposobu definiowania planowany zwrot z inwestycji to stosunek zysku do poniesionych całościowych kosztów inwestycji.

Czym ROI na pewno nie jest

Wspomniane badania IBM wskazują, że „jedynie 44 proc. respondentów ma poczucie dobrego przygotowania na wzrost znaczenia wskaźnika ROI w ocenie ich pracy. Trudności nie ukrywają nawet dyrektorzy marketingu z organizacji osiągających ponadprzeciętnie dobre wyniki”. Rozmawiając o efektywności kampanii reklamowych, często można spotkać się ze stwierdzeniem, że „pewnych rodzajów działań zmierzyć się nie da, a w związku z tym wykazanie dla nich ROI staje się niemożliwe” lub „trudno jest zmierzyć zwrot z inwestycji w marketing, ponieważ nie dysponujemy właściwymi narzędziami do prowadzenia takich analiz”.

W dyskusji o ROI potrzeba myślenia procesowego, analitycznego i efektywnościowego. Punktem odniesienia dla ROI są dwa rodzaje zmiennych:
•    ekonomiczno-finansowe - pozwalające na określenie podstawowych mierników wielkości sprzedaży, zysku operacyjnego, przepływów finansowych, wielkości finansowania oraz zaangażowanych zasobów;
•    strategiczne - pozwalające określać i mierzyć stopień realizacji strategii w otoczeniu przedsiębiorstwa.
Skończyły się czasy, kiedy dyrektor marketingu nie wiedział, która połowa części budżetu reklamowego jest wyrzucona „w błoto”. Stąd też wskazanie związku pomiędzy wymaganym wkładem (inwestycja) a oczekiwanym wynikiem (zysk) jest kluczowym zadaniem współczesnego marketera. Dzięki takiemu podejściu cały proces strategiczno-kreatywny skupiony jest na końcowym sukcesie i wynikach wdrożenia.

ROI a przedsiębiorstwo

Marketing to system zintegrowany, dlatego jest trudny do wydzielenia jako niezależne centrum pomiaru. Samodzielnie nie może ponosić odpowiedzialności za całościowy efekt, ponieważ ma na niego wpływ również działalność i realizacja założeń marketingowych przez pozostałe działy w przedsiębiorstwie. Stąd do mierzenia efektywności działań powinien być wydzielony zespół operacyjny odpowiedzialny za synergię wdrażanych działań reklamowych. Prowadzi to w konsekwencji do wzrostu efektywności np. planów zatowarowania realizowanych przez pracowników działu sprzedaży podlegających dyrektorowi sprzedaży, równocześnie będących częścią wdrożenia kampanii reklamowej nadzorowanej przez dyrektora marketingu. Stałe obserwowanie rozwoju kampanii reklamowej pozwala określić, czy dobrane działania, kanały komunikacji i ścieżki dystrybucji są wystarczające oraz czy efektywnie realizują przyjęte założenia.

Narzędzia takie jak kontroling marketingowy czy strategiczna karta wyników wspierają zespół w procesie implementacji kampanii oraz śledzenie wskaźników na każdym etapie prac. Efektywne staje się także wdrożenie jej na każdej z płaszczyzn operacyjnych przedsiębiorstwa.

Rys. Przekładanie strategii marketingowej na działalność operacyjną (opracowanie własne)

Jak myśleć o ROI

Każdy marketer, mający ponosić odpowiedzialność za efektywność swoich działań, musi mieć realny wpływ na wszystkie elementy miksu marketingowego. W wielu przypadkach centra odpowiedzialności nie są ze sobą zintegrowane, co oznacza, że np. dział sprzedaży mierzy i realizuje swoje działania, nie biorąc pod uwagę założeń kampanii marketingowej. Spróbujmy zatem zbudować model postępowania mogący stać się początkiem budowania „kultury mierzalności”.

1.    Określ cel kampanii i oczekiwane wyniki.
2.    Znajdź wsparcie w zarządzie dla decyzji i realizacji projektu.
3.    Zbuduj w ramach firmy interdyscyplinarny zespół, składający się z przedstawicieli kluczowych działów mających wpływ na efekty kampanii, takich jak:
a.    Finansowy
b.    Sprzedaży
c.    Obsługi klienta
d.    Informatyki
e.    Produkcji
f.    Dystrybucji
4.    Przedstaw założenia kampanii wypracowanej z działem marketingu. Poproś o wskazanie zagrożeń i ryzyka w poszczególnych obszarach. Określ benchmarkowe dane, do których będziesz mógł odnosić wyniki osiągane w trakcie kampanii. Poproś o określenie mierników sukcesu, jakie mogą być znaczące dla każdego z działów.
5.    Przedstaw plany kampanii oraz jej mechanikę. Dowiedz się, jak poszczególne zmienne mogą wpływać na mierniki sukcesu przedstawiane przez działy. Poproś o rekomendacje działań w poszczególnych obszarach mogących wpłynąć na efektywność i sukces całej kampanii.
6.    Na podstawie pracy zespołu przekształć wytyczne strategiczne na cele operacyjne i wskaż cele cząstkowe.
7.    Ustal mierniki i sposób kontroli poziomu realizacji zadań cząstkowych na każdym poziomie operacyjnym.
8.    Ustal sposób przekazywania informacji podczas trwania kampanii, ich agregacji i oceny.
9.    Określ obszary ryzyka i potencjalne wąskie gardła, a następnie przygotuj alternatywne scenariusze.
10.    Śledź odchylenia mierników w punktach kontrolnych.

Oczywiście stosowanie mierników i ich dobór może być konstruowany dowolnie. Ich wybór powinien być jednak prowadzony w taki sposób, aby dostarczać jak najbardziej precyzyjnych informacji o realizacji celu i wynikach ekonomicznych. Odniesieniem do oceny efektywności marketingu i realizacji poszczególnych zadań powinny być efekty sprzedażowe. W podobny sposób można mierzyć także aspekty działalności sprzedaży bezpośredniej, kosztów skuteczności i kosztochłonności personelu, logistyki, dystrybucji itp.

Mierzenie efektu w czasie

Nieprzewidywalność kampanii zawsze stanowi potencjalne ryzyko. Czekając biernie na dane pokampaniowe, pozbawiamy się możliwości dynamicznego wpływu na końcowe wyniki. Narzędziem ułatwiającym analizę efektywności kampanii jest jej obserwacja i pomiar wartości w czasie (punktach kontrolnych). Dla ułatwienia zrozumienia istoty tych pomiarów spójrzmy na rysunek poniżej. Przedstawia on timeline z zaznaczonymi końcowymi wartościami oczekiwanymi, złożonymi z czterech elementów (celów cząstkowych). Wprowadźmy cztery punkty pomiarowe i określmy wartości, jakie kampania powinna osiągać w poszczególnych punktach. Zaznaczamy je linią przerywaną. W pierwszym punkcie pomiarowym A nanosimy wartości osiągnięte dla poszczególnych celów cząstkowych. Widać, że kampania osiągnęła zakładane wartości, natomiast w punkcie B występują dwie anomalie. Jedna z nich zdecydowanie przekroczyła zakładane poziomy realizacji, druga zaś osiągnęła wartości zdecydowanie niższe od zakładanych.

Dzięki tej obserwacji osoba nadzorująca proces otrzymuje szybko istotne dane. W naszym przypadku w zdefiniowanych obszarach dokonuje ona stosownych analiz oraz definiuje przyczyny wystąpienia zauważonych anomalii. Na tej podstawie może wdrożyć nowe scenariusze, np. takie, które przewidują przesunięcie środków finansujących poszczególne aktywności.

Rys. Pomiar celów cząstkowych w czasie (opracowanie własne)

Jak robiliśmy ROI

W czasie pracy dla jednego z klientów przed Instytutem Rozwoju Reklamy postawiono zadanie polegające na opracowaniu strategii, która znajdzie przestrzeń działań w obliczu dobrze wypozycjonowanej i agresywnej marketingowo konkurencji. Producent w swoich działaniach koncentrował się na dystrybucji, systematycznie zwiększając ilość punktów sprzedaży.

Mierniki przyjmowane do pomiaru efektywności działań reklamowych (traktowanych jako inwestycję w sprzedaż) zostały oparte głównie o wielkość i wartość sprzedaży, ruch generowany na stronach marki, liczbę poleceń i rekomendacji w społecznościach oraz kontent tworzony przez użytkowników produktu. Jednak głównym celem stało się poszerzanie dystrybucji, zwłaszcza w kanale nowoczesnym. Dzięki efektywnej współpracy działu marketingu, sprzedaży i finansów zostały zidentyfikowane obszary kluczowe dla planowanych działań. Będący w dyspozycji budżet marketingowy generowany wielkością sprzedaży nie uwzględniał w media miksie telewizji, jednak produkt musiał być obecny w tym kanale ze względu na wymogi sieci handlowych. Jedynym rozsądnym podejściem do tej sytuacji stała się klasyczna filozofia inwestycyjna i ROI. Główne pytania postawione przed projektem dotyczyły określenia:
•    jaka powinna być wartość inwestycji pod kątem kredytowania działań i spełnienia wymogów formalnych,
•    w jakim czasie uzyskamy zwrot z inwestycji,
•    jakie ruchy musimy wykonać i jakie narzędzia zastosować, aby w jak najmniejszym budżecie efektywnie zrealizować wymagania partnerów handlowych.

Dzięki takiemu podejściu i zaproponowanym rozwiązaniom komunikacyjno-kreatywnym udało się zrealizować inwestycje w każdym z obszarów, co - wspólnie z innymi działaniami - przyczyniło się także do podpisania przez firmę kontraktów handlowych na sprzedaż swoich produktów w największych sieciach handlowych w Polsce. Efektem działań był także wzrost wartości sprzedaży, a co za tym idzie - wzrost wielkości budżetu reklamowego. Dodatkowo poprzez efektywne działania w niszy rynkowej, realizację konsekwentne przyjętej strategii i spełnianie obietnicy marki, można było dotrzeć do masowego odbiorcy i uzyskać akceptację oraz uznanie rynku.

Bartosz Konopka, strategic director Instytutu Rozwoju Reklamy